編者按：本文作者M(jìn)ichael Pao曾在Uber工作了四年，在此期間，作者學(xué)會了如何構(gòu)建一個(gè)為大批量使用者提供服務(wù)的平臺。

最近，我加入到硅谷頂尖創(chuàng)投Greylock Partners作為一名入駐企業(yè)家，在這里尋找機(jī)會創(chuàng)建一家全新的平臺型公司。

現(xiàn)在，隨著越來越多“無領(lǐng)”職員（利用自己的優(yōu)勢和時(shí)間來過活的一類員工）的崛起 ，各種新技術(shù)也是層出不窮，比如自動(dòng)化員工審查平臺Checkr，支付平臺Stripe、Adyen等。而我們需要做的，就是要抓住當(dāng)下這些機(jī)會。

我在Uber四年的時(shí)間里，學(xué)到了開發(fā)一個(gè)平臺型產(chǎn)品需要付出什幺。以下，我想分享三個(gè)可能在創(chuàng)建過程中有些“反直覺”卻無比正確的觀點(diǎn)：

1. 愿供給方與你同在

絕大多數(shù)平臺都會存在所謂的“供給約束”。不過在早期階段，你可能會覺得如何創(chuàng)造需求比較傷腦筋，但如果你的平臺能夠?yàn)橄M(fèi)者解決一個(gè)痛點(diǎn)，需求就會快速增長，很快便會超過你的供給。

除了這個(gè)事實(shí)之外，許多平臺型公司往往會過度強(qiáng)調(diào)需求。對于用戶來說，他們覺得這些公司里的員工會最能知道他們想要什幺，也就是通常我們說的產(chǎn)品的需求端。你上次用Uber打車，住Airbnb，或是在眾籌平臺Kickstarter上啟動(dòng)一個(gè)募資專案是什幺時(shí)候？

事實(shí)上，那些有管理意識的平臺，通常會在供求端出現(xiàn)缺口，因?yàn)橛捎谶^于保守的業(yè)務(wù)增長率，會給你的企業(yè)運(yùn)營帶來風(fēng)險(xiǎn)，甚至更糟……那幺，這個(gè)問題如何解決呢，我提出的第一個(gè)“反直覺”觀點(diǎn)就是，為競爭對手創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會，很可能會為你帶來新的供應(yīng)來源。

一旦你的平臺啟動(dòng)，不要受到“陰暗面”的誘惑，過度偏移到需求端，事實(shí)上，對于平臺型公司而言，供應(yīng)才是企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)里最需要的燃料。

2. 不要只聽取用戶意見，要向他們展示何為真正的產(chǎn)品

對于產(chǎn)品設(shè)計(jì)而言，我最喜歡的一句話是已故蘋果之父史蒂夫?賈伯斯說過的：

“靠使用者調(diào)查來設(shè)計(jì)產(chǎn)品太難。很多時(shí)候，要等到你把產(chǎn)品擺在面前，使用者才知道想要什幺。”

對于平臺型公司來說，這的確是個(gè)真理。當(dāng)你為不同使用者群設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，就會發(fā)現(xiàn)不得不要去滿足很多用戶“價(jià)值”，此時(shí)你需要做的，可能就是絞盡腦汁去想如何去分那塊蛋糕，這意味著，當(dāng)你在構(gòu)建平臺型產(chǎn)品的時(shí)候，不得不仔細(xì)聆聽所有用戶的聲音，否則你很可能會將平臺的某一方面做的很好，但卻顧此失彼，影響到系統(tǒng)的整體健康。

這里可以舉個(gè)不錯(cuò)的例子，我們可以參考看看Uber是如何執(zhí)行動(dòng)態(tài)定價(jià)策略的。事實(shí)上，Uber在波士頓推廣業(yè)務(wù)的時(shí)候，一開始他們的供應(yīng)就無法滿足需求，特別是在深夜，根本沒有足夠的汽車接送乘客用戶。

Uber當(dāng)時(shí)設(shè)定的最后接單時(shí)間是淩晨兩點(diǎn)，但是在淩晨1點(diǎn)半到2點(diǎn)半之間乘坐需求會大幅飆升，而另一方面，由于時(shí)至深夜，很多司機(jī)都早早回家了，那幺此時(shí)會怎樣呢？需求端為了能夠打到車，他們就會愿意給司機(jī)加錢打車（司機(jī)端不會收取任何額外費(fèi)用），這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，如果司機(jī)想要多賺錢，他們就愿意在深夜多等一些時(shí)間。

動(dòng)態(tài)定價(jià)策略讓Uber變得更加高效率，事實(shí)上，最后Uber發(fā)現(xiàn)，車輛的預(yù)計(jì)達(dá)到時(shí)間反而變短了，司機(jī)也能給接到更多單的生意。

但是，很多乘客和媒體一直呼吁Uber關(guān)閉或限制動(dòng)態(tài)定價(jià)策略：

如果Uber只聽乘客的回饋，可能線上等著乘客叫車的司機(jī)就會變得少之又少，那幺結(jié)果會怎幺樣呢？想必每週都會有成千上萬人被困在惡劣天氣和深夜等待之中。

我們知道，Uber的使命就是要提供便捷順暢的共用駕乘服務(wù)，而一旦出現(xiàn)這種情況，其實(shí)是和他們的使命相違背的。所以，Uber沒有被網(wǎng)友“綁架”，透過推出一系列功能，比如Uber POOL和通知提醒，他們堅(jiān)持不懈地讓服務(wù)變得更加實(shí)惠，更加可靠。

3. 玩起來容易，想要掌控就難了

你知道嗎？在國際象棋的棋盤上，每個(gè)棋手走四步之后，棋盤上就會有2880億個(gè)位置可能性出現(xiàn)。是不是很令人驚訝，要知道，整個(gè)國際象棋上只有三十二個(gè)，六種不同類型的棋子而已。

和國際象棋一樣，構(gòu)建一個(gè)平臺也是由一些簡單的規(guī)則所支配的，舉個(gè)例子，雙邊平臺的目標(biāo)，就是要平衡供給和需求，而實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，可能會有數(shù)千種不同的方式。

就拿亞馬遜來說吧，他們的平臺，以及整個(gè)業(yè)務(wù)都是由一個(gè)簡單的原則集合所驅(qū)動(dòng)的?！杜聿┥虡I(yè)週刊》資深記者布拉德?史東（Brad Stone）在他的著作《什幺都能賣！：貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇
》中就有過介紹：

亞馬遜執(zhí)行長貝佐斯和他的副手們描繪了公司良性迴圈的業(yè)務(wù)，他們相信這種迴圈會給亞馬遜業(yè)務(wù)帶來優(yōu)勢。這種良性迴圈是這樣的：較低的價(jià)格會吸引更多消費(fèi)者訪問亞馬遜，訪問亞馬遜網(wǎng)站的用戶越多，網(wǎng)站銷售量也會隨之增加，那幺亞馬遜這個(gè)平臺，就會吸引更多愿意付費(fèi)的第三方廠商賣家。這樣會讓亞馬遜獲得更多固定成本，比如訂單履行中心，以及支援網(wǎng)站運(yùn)行的伺服器。

有了雄厚的基礎(chǔ)設(shè)施支持，亞馬遜網(wǎng)站的運(yùn)營效率就會變得更高，繼而使得他們提供的價(jià)格更實(shí)惠。亞馬遜的高階主管們認(rèn)為，如果這個(gè)迴圈的運(yùn)轉(zhuǎn)速度更快，他們就更容易獲利，所以他們會優(yōu)化這個(gè)迴圈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

這里有幾個(gè)亞馬遜在解決供需問題時(shí)所採用的原則，不過，下面所有這些方法，其實(shí)都是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，那就是提供更低、更實(shí)惠的價(jià)格：

要求員工將使用過的辦公室門改造成辦公桌建立巨大的倉庫和訂單履行中心在亞馬遜自主商品旁邊，庫存第三方廠商商品在執(zhí)行訂單時(shí)，使用機(jī)器人，而不是人工訂單價(jià)格超過25美元，就提供免費(fèi)物流為Prime高級會員提供兩日免費(fèi)物流還有很多很多我們不知道的事情……

如果你僅僅有一個(gè)不錯(cuò)的想法，或是一個(gè)產(chǎn)品原型，那幺是無法創(chuàng)建一個(gè)平臺型公司的，你需要儘快處理供給和需求，也就是說，你必須在產(chǎn)品和平臺建設(shè)開發(fā)上下功夫，同時(shí)還要有支援團(tuán)隊(duì)（比如財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)），這樣，你才能朝著自己的目標(biāo)全力前進(jìn)。

文章: 2016-02-17 10:17:49-123.120.35.140

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